با همه عدم اطمینان­‌های موجود در مورد اتفاقهای آینده، می­‌توان در مورد تنوع نیروی کاری در آینده اطمینان داشت، به گونه‌ای که پیش بینی می­‌شود نیروهای انسانی را به گونه‌ای وسیع، گروه­های اقلیت؛ مثل زنان، مهاجران و اقلیت­های نژادی و قومی تشکیل خواهند داد (Kersten, 2000). با این پیش فرض­ و با توجه بر اینکه سرزمین ایران در مقوله تنوع قومی و زبانی در جهان از نظر تنوع قومی با ۲۴ درصد همانندی، در رتبه شانزدهم است(افتخاری، ۱۳۷۹)؛ در این مقاله سعی شده با رویکردی بسیار جدید، به تنوعهای فردی در سازمان بها داده ­شود و قومیت به عنوان یکی از این فاکتورها و به­ خاطر پررنگ بودن نقش آن در تاریخ ایران و به تبع آن در سازمانهای ایرانی، بیشتر مورد نظر قرار گیرد؛ به گونه­‌ای که بعد از تعریف مفاهیم تنوع و مدیریت تنوع و توجه به پیامدهای آن در سازمان، به بررسی قومیت در ایران و جهان و الگوهای سیاست­گذاری در مورد آن پرداخته ­و در ادامه به الگوی مدیریت تنوعِ اثربخش ویلبورن (Wilborn) به عنوان الگوی مرجع در این زمینه می­‌پردازیم. این الگو با رویکردی عملیاتی و با استفاده از داده­‌های فردی کارکنان، شرایط تنوعِ فردی و سازمانی و توجه به تنوع قومی در سازمان، به بهینه­ شدن ستاده­‌های کارکنان و هم جهت کردن هدفهای فردی و سازمانی به ویژه در سازمانهای ایرانی، کمک می‌کند.

مقدمه
همان‌گونه که اشاره شد، تنوع در نیروی کار، یکی از محتمل‌ترین اتفاقهایی است که در آینده سازمان نقش خواهد داشت. این مسئله در ایران به خاطردلایل متفاوتی، چون وجود ریشه‌­های قومی فراوان ، حضور گسترده زنان به عنوان اقلیت­های کاری گذشته و نیروهای تحصیلکرده آینده ، مهاجرت افراد بومی از روستاها به شهرهای صنعتی و شکل‌گیری ساختارهای سازمانی فرامنطقه‌‌ای، به صورت روشنی فراگیرتر خواهد بود؛ علاوه بر همه این مسائل یکی از الزامات توسعه در جمهوری اسلامی ایران برای تحقق سند چشم‌‌انداز بیست­‌ساله، تکیه بر همبستگی ملی و مشارکت عمومی و یافتن راهکارهای مناسب برای همگرایی قومیت، مذاهب، اقلیتها و گروه‌های مختلف عنوان شده (اسلامی، ۱۳۸۵) ، این هدف به گونه چشمگیری اهمیت توجه به تنوع قومی و گروه­های اقلیت را در جامعه و به ویژه در سازمان- به عنوان یکی از موثرترین نهادهای اجتماعی در شکل­‌گیری فرهنگ اجتماعی- بالا می­‌برد. در این مقاله سعی بر این است که با نگاهی نو از دریچه تنوعِ نیروی انسانی در سازمان و تبیین الگویی عملیاتی برای اجرای این نگاه، به نهادینه شدن تفکر مدیریتی با توجه به تنوع­ فردی کارکنان سازمان و همراستا شدن هدفهای فردی و سازمانی به عنوان متعالی­‌ترین هدف سازمان کمک شود. از این رو مفاهیمی، مانند: تنوع، مدیریت تنوع تشریح و قومیت در ایران و جهان مورد بررسی قرار گرفته، در انتها برای تفسیر الگوی نهایی در مورد مدیریت تنوع اثربخش، از الگو­های دیگری استفاده می‌‌شود.

مبانی نظری
در این بخش بیشتر به مفاهیمی مانند تنوع و مدیریت تنوع و نیز پیامدهای آن درسازمان پرداخته می‌­شود و به خاطر دید قومیتی در این مقاله، مباحثی مانند تعریف قومیت و بررسی آن در ایران و جهان و نیز الگوهای سیاست­گذاری در این زمینه، مورد بررسی قرار می­‌گیرد.

۱٫ تنوع
۱-۱٫ تعریف تنوع و تاثیرهای آن
در انگلیسی از تنوع (Variety) برای بیان ویژگیهایی که چیزی را از چیزهای دیگر جدا می­‌کند، استفاده می­‌شود. در فارسی نیز تنوع (با ریشه عربی) به معنای گونه‌‌گون شدن و یا بودن است که در فارسی به گوناگونی مشهور است، (صالحی امیری، ۱۳۸۵ : ۴۱). از نگاه مدیریتی مشخصه‌‌های ایجاد کننده تنوع بسیار پیچیده­‌اند. لُدن و روزنر این تفاوتها را در دودسته تقسیم می­‌کنند: ۱٫ مشخصه‌­هایی که قابل کنترل نیستند و در ذات افراد هستند، مثل: جنس، سن و نژاد؛ ۲٫ مشخصه­‌هایی که قابل کنترل‌اند، مثل: تجربه، درآمد و وضع تاهل. در سالهای اخیر گستردگی معنای تنوع از واژه تفاوت گذشته و بر معیارهای جدید و چالش برانگیزی دست گذاشته است . در این راستا گریکس و لو اشاره می­‌کنند که تعریف تنوع باید گستره وسیع­تری را در بر گیرد. تنوع فقط شامل: تفاوت در سن، نژاد، جنس، توانایی جسمی، نوع جنسیت، طبقه اقتصادِ اجتماعی، دین، تحصیلات، منطقه اصالت و زبان نمی­‌شود، بلکه باید مواردی، مانند: تفاوت در تجربه‌های زندگی، موقعیت خانوادگی، شخصیت، وظایف کاری، جایگاه سلسله مراتبی و مشخصه­‌های دیگری را نیز که به جنبه فردی شکل می­‌دهد، در بر گیرد. شرکت فورد تنوع را این­گونه تعریف می‌­کند: «‌تنوع در نیروی کار شامل تمام تفاوتهایی می‌شود که هریک از ما را یک فرد واحد می‌­سازد، مثل: فرهنگ، قومیت، ملیت، سن، دین، ناتوانی، جنس، تحصیلات ، عقیده و تمامی تفاوت­هایی که در هر نیروی کاری مشاهده می­‌شود»(Edwin, 2001: 26).
در مورد تاثیرهای تنوع بر گروه در شرایط سازمانی، مباحث زیادی وجود دارد، اما به طور خلاصه نمای (شکل ۱) را برای این منظور می­‌توان بیان کرد.

۱-۲٫ مدیریت تنوع
شناخت مفاهیم، تنوع و توجه بیشتر به این مفهوم می­‌تواند موجبات مدیریتی در خور آن را هموار سازد. به همین منظور برای مدیریت موثر کارکنان متنوع در آینده، مطالعات باید حساسیت به جنبه‌­های عمومی، مثل نگرشها، ارزشها، رهیافت‌های حل مسئله را بیشتر کنند و کارهای عمومی را توسعه دهند. مدیریت تنوع، فقط درمورد مدیریت یک حساسیت شخصی و مهارت عمومی در مسیر تجربه‌های پیچیده نیست؛ بلکه یک روش قدرتمند برای ترغیب مطالعات به مفهوم­‌دهی ساختارمند به چالشهای نگرش جمعی و فهم آنها به وسیله ارتباط اطلاعات جدید، با تجربه‌های شخصی است (اسمیت، ۱۳۷۷). ‍‍‍‍‍‍« شواهد نشان می­‌دهند که مدیریت تنوع، برعکس خیلی از برنامه‌­ها که در اجرا به مذاق بسیاری خوش نمی‌­آید، در سازمانها به عنوان مفهوم موفق و جذاب برای مباحثی چون جنسیت و قومیت مورد توجه قرار گرفته است. این شرکتها ، برای زنها و گروه­های اقلیت بسیار جذاب هستند؛ چرا که در محیطی که اصول مدیریت تنوع رعایت می شود، فرصت‌های مساوی برای همه ایجاد می شود. پژوهشهای ان جی و بروکس با دانش ­آموزان ام بی اِی انتاریو به گونه شفاف نشان داد که این برنامه می‌‌تواند بین ارزشهای فردی و سازمانی همگرایی ایجاد کند؛ همین پژوهشها نشان داد که بسیاری از افراد که با چنین مدیریتی کار می­‌کردند، سازمان را بالاتر از شغل خود قرار می‌­دادند»(منبع شماره ۹). توماس بیان می­‌کند که: « به طور کلی مدیریت تنوع به توانایی شرکت در فعالیتهای استخدام، حفظ و تسهیل روابط کاری میان افراد با یک زمینه متفاوت برمی­‌گردد» (Miller, et.al,1999). نهضت مدیریت تنوع، منجر به تغییرهای مثبتی شده، که سازمان را به گونه داوطلبانه در یک فرایند طراحی و انتقال فرهنگی، به طور سیستماتیک و در راستای حذف هرگونه محرومیت درگیر می­‌کند. این توسعه، همراه با تغییرهای کلی در وضعیت سیاسی منجر به تغییر بسیاری از قوانین دولتی نسبت به دهه گذشته شده است (منبع شماره ۹). به طور کلی به گفته میلیکن و مارتینز « تنوع به صورت یک شمشیر دو لبه ظاهر شده که اگر خوب مدیریت شود، فرصت را برای خلاقیت و نوآوری ایجاد می­‌کند. از طرف دیگر اگر مدیریت مناسبی نداشته باشد، احتمال کلی می­رود که اعضای گروه ناراضی شوند و هویت هدفهای سازمانی و گروهی از بین برود»(Waters & Vang, 2005).

البته باید اشاره کرد که قبل از مفهوم مدیریت تنوع اصطلاحات و مفاهیم دیگری برای رفع تبعیض مورد توجه بوده‌­اند ولی مدیریت تنوع از چندین نظر با مفاهیم قبلی متفاوت است:
الف. از یک انتقال سیستماتیک به جای تاکید یک طرفه روی جذب و انتخاب به روش­های قبلی حمایت می­‌کند؛ یعنی توجه به برنامه­‌ریزی­‌های سه تا چهارساله مورد نظر است که برنامه‌­ریزی کارورزی گسترده روی ایجاد سیستم متمرکز و همکاری و نظارت را شامل می‌­شود.
ب. مدیریت تنوع، مسئله­‌ای ظاهری با یک بار منفی و با فشار خارجی نیست، بلکه با بار مثبت و با یک نیروی داوطلبانه توسط بخشی از سازمان انجام می­‌شود.
ج. مدیریت تنوع، با حمایت اقتصادی روبه رو است تا با مباحث قانونی؛ چرا که سازمان را قادر خواهد ساخت در موقعیت رقابتی بازار نیروی کار، با به دست آوردن کارمندانی بهتر و نگهداری کارکنان شایسته به بهره‌­وری بیشتری نائل شود. از نگاه دیگر، مدیریت تنوع یک هدف نیست که نیاز به ابزار دیگری برای رسیدن داشته باشد، بلکه خود ابزاری است که برای رسیدن به هدفهای دیگر مورد نیاز است، از همین رو اگر جذابیت مدیریت تنوع در مقابل جذابیت هدفهایی چون اثربخشی قرار بگیرد، می‌­تواند مشکل‌­ساز باشد.
د. مدیریت تنوع یک کار همه جانبه و همه­‌گیر است که این نکته را در تعریف آن نیز می­‌توان دریافت به گونه‌ای که در تعریف تاکید دارد که هدف از آن ایجاد یک محیط مطلوب و سودمند برای همه و نبود آزار حتی برای یک نفراست(Kersten, 2000) .
اجماع عمومی دانشمندان علوم رفتاری در مدیریت تنوع بر چهار نکته اصلی است:
۱٫ محوریت با افرادی باشد که در جامعه به نیکی شناخته می­‌شوند؛
۲٫ ایجاد تغییر در رویه­‌های استاندارد برای پاسخگویی به تفاوت دراصول فردی؛
۳٫ عمل در راستای پیش‌برندگی کسب و کار باشد و نه فقط داشتن خواسته‌­های اخلاقی و اجتماعی؛
۴٫ یک عمل مدبرانه­ فراتر از اصلاح عدم تعادل که گرایش به تغییر فرهنگ و سیاستهای برابری اصالت طلبانه باشد.
مباحث کلاسیک دو رهیافت برای مدیریت تنوع در نظر می‌­گیرد:
۱٫ رهیافت لیبرالی که روی قضاوت اجتماعی تمرکز دارد؛ یعنی روندهای اخلاقی که با همه یکسان برخورد می­‌کند.
۲٫ رهیافت رادیکالی که تمرکزآن بیشتر روی توزیع مناسب مزایا برای رسیدن به درآمد مساوی است(Bajawa & Woodall, 2006).

1-3. مدیریت تنوع، پیامدها و چالشها
هر رویدادی به خودی­ خود دارای نتایجی است. مفهوم مدیریت تنوع نیز از این حیث مستثنی نیست. در ادامه به برخی از این پیامدها اشاره می­‌کنیم.
نخستین پیامد را می­‌توان در اهمیت یافتن مدیریت منابع انسانی نسبت به مدیریتهای دیگر سازمان و عوامل تمایزهای انسانی، در سازمان دانست. همین امر راه را برای توجه انسانی به منابع انسانی موجودِ سازمان باز کرده، عامل جنسیت و قومیت را که تاکنون موجبات تبعیض و تهدید در سازمان می­‌شده، به عوامل فرصت­‌زای سازمان تبدیل می­‌کند (منبع شماره ۹). در تصدیق این امر،(جدول۱) نشان­‌دهنده ابزار مدیریتی از نگاه مدیریت منابع انسانی است که در راستای رسیدن به نتایج موردنظر مدیریت تنوع کمک می­‌کند.
دومین پیامد آن را می‌­توان هجمه ناگهانی کتابها، آیین نامه­‌های کارورزی، موارد تمرینی و ایجاد مشاوره­‌های تنوع برای کمک به رفتار سازمان در برابر تنوع ایجادشده دانست، که همین امر هزینه زیادی را از سوی شرکتهای صنعتی در بر داشته­ است، گوشه‌­ای از آن ­را در (جدول۲) می‌­بینید.
سومین نتیجه را می­‌توان مزیت رقابتی آن در بیشینه­‌شدن برگشت سرمایه انسانی دانست که همین امر خلاقیت و نوآوری، انعطاف و پویایی سازمان را موجب می‌‌شود. در اثبات این امر می­‌توان به پژوهشهای رایت و همکارانش اشاره کرد که در آن به مقایسه نرخ بازگشت سهام سازمانهایی که در مدیریت تنوع، سرمایه­‌گذاری کرده‌اند و آنهایی که این امر را انجام نداده­‌اند پرداختند و دریافتند که این سازمانها هم سود قابل ملاحظه‌­تری را داشته­‌اند و هم در جذب و نگهداری نیروی کارِ هوشمند برای بقای سازمان موفقیت داشته‌­اند. البته تمام این مزیتها همراه با فرایندهایی مثل افزایش تعارضهای بین فردی، مشکلات ارتباطی، بالا رفتن سطح استرس، کاهش سرعت تصمیم­‌گیری و اجرا همراه است(Bajawa & Woodall, 2006).
در مورد چالشهای مدیریت تنوع، می‌توان به این موارد اشاره کرد:
۱٫ تعریف کلی از تنوع: یکی از بزرگترین چالشهای مدیریت تنوع، تعریف دقیق تنوع است.
۲٫ عدم اطمینان از آغاز طرح تنوع: آغاز طرحهای تنوع همیشه با مقاومت نیروی کار و برخورد احساسی با آن روبه‌رو است که موجب کندشدن روند اجرا و همچنین ترس از اجرای آن می­‌شود.
۳٫ الزام قانونی یا مزیت رقابتی: برخی اجرای مدیریت تنوع را در محدوده­ پاسخگویی به الزامات قانونی کافی می‌دانند، در حالی که توجه به مدیریت تنوع به عنوان ابزاری برای رسیدن به مزیت رقابتی، می‌‌تواند اثرهای بیشتری را بر سازمان داشته باشد.
۴٫ مدیریت همگن: اداره شدن سطوح بالایی سازمان توسط افرادی با نگرش، قومیت یا ویژگیهای خاصِ یکسان، موجب می­‌شود که حرکت و رسیدن به سمت مدیریت تنوع، با ذهنیتِ خارج شدن اداره سازمان از حالت همگونی همراه باشد. (Waters & Vang,2005:19)

2. قومیت
۲-۱٫ تعریفها و ویژگیها
تحول مفهومیِ قومیت (Ethnicity) امکان حمل معانی کاملا متفاوتی را فراهم آورده که امروزه بسیار دور از ذهن می‌نماید؛ مثلا یکی از چاپهای فرهنگ انگلیسی آکسفورد، قومیت را معادل با موهومات کفرآمیز آورده و در فرهنگ جهانی وبستر به غیر مسیحیان و غیر کلیمیان اطلاق­ شده است(افتخاری، ۱۳۷۸) . در تعریف امروزی قومیت، ابتدا به مفهوم هویت قومی(Ethnic Identity) می‌پردازیم و سپس به تعریفهایی که از قوم و قومیت شده، اشاره می­‌کنیم. در تعریف هویت قومی آمده: « مجموعه خاصی از عوامل عینی و ذهنی فرهنگی و اجتماعی و عقیدتی و نفسانی است که در یک گروه انسانی متجلی می‌­شود و آن را نسبت به دیگر گروه­ها متمایز می­‌سازد؛ زیرا که این هویت باید با واقعیت همان گروه منطبق باشد» (الطائی، ۱۳۸۲: ۱۶)؛ در تعریف قوم باید گفت:« با توجه به قومیت؛ قوم یک گروه انسانی- نژادی است که از زبان و فرهنگ و روش زندگی و خواستهای گروهی ویژه‌­ای، در چارچوب یک شاخه بزرگ نژادی، برخوردار است، به گونه ای که حتی از دیگر گروه­های نژادی خود قابل تشخیص و تفکیک می­‌شود؛ به همین دلیل گاهی همین گروه قومی به معنی گروه ملی یا معادل آن در می­‌آید»(الطائی، ۱۳۸۲: ۱۵۸).
با توجه به تعریفهایی که از ملیت می­‌شود – جمعی از انسانها که فرهنگی عمومی و توده‌­ای و سرزمینی مخصوص به خود دارند – می­‌توان در تمایز و ارتباط بین ملت و قومیت باید گفت که:
۱٫ ملتها اغلب پدیده­‌هایی مدرن­‌اند؛
۲٫ اقوام در تمام زمانها وجود داشته و ماندگار مانده‌اند؛
۳٫ بسیاری از ملتها بر بنیاد اقوام موجود شکل گرفته و الگوی قومیِ ملت، امروزه به شدت تاثیر گذار است؛
۴٫ ملتهایی که بنیان قومی فراگیر نداشته باشند، در قوام بخشیدن به خودآگاهی ملی و یکپارچگی ملی مشکلاتی بزرگ خواهند داشت(اسمیت، ۱۳۷۹).
با توجه به همین تعریفها می‌­توان مهمترین ویژگیهای یک قوم را در موارد زیر خلاصه کرد:
۱٫ نیاکان مشترک واقعی یا باور به نیاکانی اسطوره­ای؛
۲٫ نام مشترک؛
۳٫ سرزمین مشترک؛
۴٫ زبان مشترک؛
۵٫ فضای مشترک زیستی؛
۶٫ رسوم و آداب مشترک؛
۷٫ ارزشهای مشترک
۸٫ احساس تعلق به یک گروه واحد(برتون، ۱۳۸۰: ۲۳۵).

۲-۲٫ تنوع قومی در جهان
تقریبا سی و پنج سال پیش والترکانر یادآور شد که از مجموع ۱۳۲ ملت – کشورهای جهان در آن زمان – فقط دوازده‌­تای آنها به طور قطع از نظر قومی همگن بوده، بقیه کشورها با میزان متفاوت همگونی روبه‌رو بوده‌­اند. علاوه بر این تقسیمات، توجه به عوامل اصلی ایجاد کننده این پراکندگی، مثل تنوع زیستی و تنوع زبانی در یک کشور می­‌تواند جالب باشد.

۲-۳٫ تنوع قومی در ایران
اما سرزمین ایران، در مقوله تنوع قومی و زبانی در جهان با ۲۴درصد همانندی، در رتبه شانزدهم است. بنابر نظر مستند، مسئله خلقها و ملیتها در ایران به صورت نظری، نخستین بار توسط کمونیست­ها مطرح شد و بعدها نیز ایران­ شناسان شوروی ۲۹ ملیت گوناگون در ایران کشف کردند. توجه به جزئیات در این امر،بهانه­‌ای بود تا تحلیلگران مدعی شوند که تنوع قومی در ایران، یک بحران است.
اگر چه ایران دارای اکثریت ۶۰ درصدیِ فارسی زبان است؛ اما وجود شش قومیت عمده در درون این واحد ملی، می‌تواند جای تامل و بررسی داشته باشد که به این امر به طور خلاصه در (جدول ۳) اشاره­شده­ است.

۳٫ الگوی مدیریت تنوع اثربخش
همان‌گونه که در (شکل ۲) مشهود است، قومیت و تنوع فرهنگی به عنوان فاکتورهای تنوع در نظر گرفته­ شده ­است و با اضافه شدن به داده­‌های فردی و قرار گرفتن در شرایط سازمانی به ستاده­‌های فردی منتج می­‌شوند. این الگو با توجه به مسائل قومی و فرهنگی، یکی از ایده‌آل‌ترین الگو­های قابل اجرا در سازمانهای ایرانی است.

نتیجه گیری
شاید اگر بخواهیم مهمترین هدف مدیریت منابع انسانی در سازمان را بیان کنیم، بهترین مسئله که بیانگر چنین هدفی باشد، یکی کردن جهت هدفهای فردی و سازمانی است. این مهم به دست نمی‌­آید مگر آنکه مدیر به تفاوتهای فردی تک تک کارکنان به چشم یک فاکتور مهم نگاه کند. هرگاه مدیر، عینکی این چنین بر چشم بزند با دنیای جدیدی در رویارویی با کارکنان خود آشنا می­‌شود. یکی از این فاکتورهای تنوع نیروی انسانی که کشور ما نیز پتانسیل زیادی در آن دارد، قومیت است. بر همین اساس در این مقاله با هدف اعتلای سرمایه­‌های انسانی و با استفاده از همراستا کردن هدفهای فردی و سازمانی افراد، به مفهوم و الگوی نابی روی آوردیم که بهترین ابزار برای برآورده کردن این هدف در سازمانهای ایرانی محسوب می‌­شود، در این مقاله سعی بر آن شد تا مفاهیمی، چون: تنوع، مدیریت تنوع و قومیت به صورتی کاملا مختصر تشریح شود، سپس الگویی از ویلبورن ارائه شد. این الگو به خاطر توجه به مفهوم قومیت و تنوع فرهنگی در افراد سازمان- با توجه به شرایط سازمانهای ایرانی- می­‌تواند الگویی راه­گشا در کاهش شکافهای فردی و سازمانی در مسئله هدفها باشد. به طور کلی می­‌توان گفت که این الگو به خاطر توجه به عامل قومیت، یکی از اجرایی‌ترین الگو­های اثربخش در زمینه جهت­‌دهی به هدفهای سازمانی و فردی، برای سازمانهای ایرانی است.

منابع
۱٫ Kersten. Astrid,(2000), Diversity management. Dialogue. Dialectics and Diversity, Journal of Organazation Change Management, Vol. 13 No. 3, pp 235- 248.
2. افتخاری. اصغر: ظرفیت طبیعی امنیت، فصلنامه مطالعات راهبردی، پیش شماره دوم ، (۱۳۷۹).
۳٫ اسلامی، علیرضا: قومیت و ابعاد آن در ایران، نشریه علوم سیاسی، شماره ۳۴، ص ۲۱۱-۱۹۵، (۱۳۸۵).
۴٫ صالحی امیری، سید رضا: مدیریت تنوع قومی مبتنی بر سرمایه‌­های اجتماعی، فصلنامه راهبرد، شماره ۴۰، ص ۵۰-۳۷، ( تابستان۱۳۸۵).
۵٫ Edwin. Mercy Fuawaa,(April 2001), Diversity Management: Successful Strategies for Implementing Diversity Plan for the 21st Century, P.H.D Thsise, University of Sarasota, Florida.
6. C.Waters, Mary and M. Vang, Zoua.(‌October 2005). The challenges of immigration to race based diversity policies in the united states. The conference on the art of the state III-diversity and canada`s Future. Montebello, Quebec, Canada.
7. Kochan, Tomas. Bezrukova, Katerina. Ely, Robin.(November 2002) The effect of Diversity on business performance: Report of the diversity research network.
8. اسمیت، آنتونی: منابع قومی ناسیونالیسم، فصلنامه مطالعات راهبردی،پیش شماره۱،(۱۳۷۷).
۹٫ None name, (2006), When the rhetoric doesn’t match the reality: equality and diversity in recruitment and retention of staff, Human Resource Management International Digest,Vol 14 No. 3.pp 29-33.
10. Miller. Gloria. E, and Rowney. Julie I.A,(1999), Workplace Diversity Management in a Multicultural Society, Woman in Management Review, Vol 14. No 8. pp307-315.
11. Bajawa. Asma, and Woodall. Jean,(2006),Equal Opportunity and Diversity Management Meet Downsizing: a case study in the UK airline industry, Employee Relations, Vol. 28, No 1.
12. Bogaert, Sandy and Vloeberghs Daniel.(2005). Differentiated and Indivitualized Personnel Management: Diversity Management in Belgium, European Management Journal, Vol. 23, No. 4, pp. 483-493.
13. Lubove, S. (1997, December). Damned if you do, damned if you don’t. Forbes
pp. 126-130.
14. افتخاری.اصغر: ظرفیت طبیعی امنیت: مورد مطالعاتی قومیت و خشونت در ایران، فصلنامه مطالعات راهبردی، شماره ۵و ۶، ص ۶۲-۲۵، (پاییز و زمستان ۱۳۷۸).
۱۵٫ تاپر. ریچارد. اِل، ترجمه. حسینیون. سید ابوالقاسم، جلالی. عباس،(بی­سال)، قومیت، جایگاه و معنای آن در مردم­شناسی ایران و افغانستان. فصلنامه تحقیقات جغرافیایی، شماره۵۰و۴۹٫ص ۱۷۴-۱۴۹٫
۱۶٫ الطائی، علی: بحران هویت قومی در ایران، چاپ دوم، نشر شادگان، تهران.
۱۷٫ اسمیت، آنتونی دی. اسمیت،( تابستان ۱۳۷۹)، فرهنگ، اجتماع و سرزمین: سیاست­ قومیت و ناسیونالیسم، ترجمه قیصری، نورالله، فصلنامه مطالعات ملی، شماره ۴، ، ص ۲۱۱-۱۷۹٫
۱۸٫ برتون. رولان، (۱۳۸۰)، قوم­شناسی سیاسی، ترجمه فکوهی. ناصر، چاپ اول، نشر نیف، تهران.
۱۹٫ میسون،تی دیوید، قومیت و سیاست، واحد ترجمه، نشریه مطالعات راهبردی، شماره۱ (پیش­شماره) ، ص ۱۴۷-۱۲۵٫
۲۰٫ Walter Conner(1972), National Building or Nation Destroying?, World Politics, No. 24, pp. 31-55.
21. صباغ ­پور. علی اصغر: (بی سال) جهانی شدن، حاکمیت و تنوع قومی در ایران، فصلنامه مطالعات ملی.شماره ۱۱٫ص۱۶۶-۱۴۳٫
[۲۳]. حق­ پناه، جعفر،(۱۳۷۸)، قومیت­ها در ایران راهبردها و راهکارها، انتشارات پژوهشکده مطالعات راهبردی.
۲۲٫ .Wilborn, LaChelle Rachel.(May 1999). An investigation of the relationships between diversity management training involvement with personal inputs, and personal outputs of managers in the lodging industry. Dissertation for the doctor of philosophy in hospitality and tourism management. Black sbourg, Virginia.

_ اسماعیل شاه طهماسبی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت در دانشگاه تربیت مدرس
_ _ ناهید امراللهی: کارشناس ارشدمدیریت دولتی و کارشناس بخش توسعه منابع انسانی استانداری یزد
_ _ _ ابوذر غلامعلیزاده: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت در دانشگاه تربیت مدرس